如果集团调动不了整个新东方系统的人力资源、物力资源、财力资源，那么我们的战略目标将无从谈起。现在我们所有的财务统一工作，包括在集团设立的战略投资融资部、财务管理部、审计监察部，以及其他管理体系，最终目的就是为了能够对新东方整体系统进行统一调拨、规划。
2003年后，新东方安然无恙地度过了转型的危机，并逐渐将改革向纵深推进，制度设计、集团管控、资本运营，是新东方彼时渴望逾越的“三重门”。
新东方学校是带有中国特色的“灰色产物”，创办人是俞敏洪，但是学校的产权属于国家，俞敏洪只有经营权。新东方学校既要缴所得税，又要缴营业税，但又不是真正意义上的公司。然而，新东方教育科技集团的资产与产权是明确的，总公司的资金源于新东方学校。这样的设计，是否可以到海外上市融资？这个问题，俞敏洪自2003年之后就一直在考虑。
2003年之时，新东方教育科技集团（当时叫总公司）总部只有几十人，却要统管新东方的好几千人。俞敏洪认为，摆脱人事纷争的新东方必须着手强化内控机制，深化“基础设施”建设。董事会、监事会的“双核”作用，逐渐在新东方公司治理过程中显现出来，把握着新东方的方向。新东方公司章程规定，担当副总裁及以上职务就不能再任监事会成员，因为监事会成员就是监督总裁和副总裁工作的。
各机构通过总公司进行协调、加以统筹，各机构的资源通过总公司的渠道流向全国各地的新东方系统。比如武汉新东方学校的少儿英语建设得不错，它们的管理模式就应该推广到其他分校。俞敏洪的做法是在集团层面建立专事整合的机构，先把武汉的经验模式化、模块化，再组织各地分校校长到武汉新东方学校现场观摩，然后再由集团出面自上而下地向各地分校推行。“使新东方人与人，机构与机构之间心心相连。”这是俞敏洪的目标。
企业强大的竞争优势与其建立的商业生态网络的全面性和紧密度息息相关。