企业做到10个亿的时候，你再往上做就非常困难了。你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际上你本身就只有这么点儿资源，又被分到十几个行业当中去。绝对不能一味追求大规模，因为如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模不是反而越来越小了吗？
我们慢慢发现，房地产市场在中国刚刚开始，市场非常大，而且能够维持比较长的增长时间。其次，市场很大，没有垄断，我们就选择了房地产。我们曾经选择做录像机，但是已经有9个国家定点的厂，每年进口的指标都分给这9家，所以根本行不通。已经确定房地产后，万科开始做减法。因为资源集中了，虽然调整时期恰好是房地产非常不景气的时候，1992年、1993年因为宏观调控，很多人不做房地产，但到了1998年房地产真正热起来的时候，万科情况很好。
在中国企业界，一度有过专业化还是多元化的争论。不少企业家津津乐道自己的公司业务广泛，“东方不亮西方亮”。从产品多元化到市场多元化甚至再到资本的多元化，让很多企业获得了规模化的快速发展，也将很多企业拖进了泥泞的沼泽地从而难以自拔。
管理大师德鲁克曾说，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能因此造成的决策延误就越多。伴随多元化产生的管理环节的增加、管理通道的不畅、管理信息的不对称等都可能导致企业管理决策的扭曲或管理效率的降低，从而增加企业管理成本。尤其是企业在经营行业特点、关键成功因素不同的多种业务时，这方面的矛盾就会更为突出。
所以，王石回忆起万科创业头10年惊心动魄的多种经营的经历之后，他仍然保持比较清醒的头脑，从来没有过分的乐观，觉得自己做什么都可以。20世纪90年代末，他就多次很谨慎地说：房地产本身的产品也是种类很多的，写字楼、住宅、商场、厂房，有很多品种，我们只做住宅。虽然我们做得很单一，但是正因为很简单，产品选择就非常重要。
多元化是韦尔奇的拿手好戏，但是中国企业家，最好不要轻易尝试——尤其是年营业额在10亿元之下的时候。