第16章 组织学习与企业“自我进化”

如果我们把由许多人员构成的商业组织与一个“人”相比，它拥有巨大的脑力和物质资源。但是，它却是一个十足的低智能和低效率的怪物。企业的中基层员工直接接触市场和环境的各类信息，我们把他们看作是感知器官和四肢，中高层通常是作决策的，我们就把他们看作是大脑。那么，企业的感知器官、信息传导系统、四肢以及大脑几乎都是断开的，它们彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。比如，一个一线的业务员在销售工作中遇到了巨大困难和痛苦时，在总部的营销副总却没有任何痛感。由于这些也许隐藏着对公司有巨大威胁的“痛感”，无法快速传递到那个副总那里，于是他还在忙于制定一些意义不大的销售管理策略。反过来，一个策略同样无法快速有效地传递到企业的“四肢”去执行。

现在的问题是如何能够将一个“机械性”的商业组织转变成为一个“人”那样的高效协调的生命体呢？那就是“组织学习”！“组织学习”能够把“机械性”组织“激活”为一个具有生命特性的组织。或者说“组织学习”是让商业组织从“机械性”组织转变为“生命体”组织的唯一途径。 现在，就让我们一起看看下面的这个故事，来了解“组织学习”是如何让一个企业的各个部分协调配合方向一致，像一个生命体一样能够“进化”，继而具有灵活性的。 CQ公司是上海的一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美的服装及化妆品的订单在国内的加工。公司于2000年成立，业务每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的业务量达到3000万美金。

在开始的三年时间里，CQ公司完全处在一个良性循环的阶段：由于企业规模不大，才十来个员工，大家非常团结，沟通顺畅，干劲十足。很快他们就在行业中异军突起，业务量每年翻倍。成功的激动使他们的工作好上更好。在同行业里，CQ公司是质量、创新、交货及时和客户服务一流的代名词，因此，他们赢得了更多的客户，从欧洲发展到了北美洲。在国内，也取得了更多的供应商的青睐。 紧接着，快速成长成为了CQ公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任务。于是，公司变得很机会主义了——市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间内，CQ员工人数也翻了几倍，从十几个人发展七十余人，而且大多数来自一些其他的从事外贸易业务的大公司，人员都很有才能，素质普遍很高。于是，只有少数员工经历过早期那个革命同志似的友谊、团结、合作和成功。新的员工都是带着他们的期望和在以前工作岗位的经验来加入CQ的。

由于公司越来越忙着做生意，公司几乎没有时间和精力用在策略计划上，也没有什么时间是用来发展“组织能力”的提升。花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“要你来工作就是要用你的”，但是，人员提升却非常快。对公司非常忠诚的一些创始人员，虽然缺乏管理经验却不断被提升以作奖励，整个公司的管理系统严重滞后。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。 随着市场的持续扩大，客户要求变得更特殊了。公司处理客户的大批量订单变得越来越难了。不断增长的客户订单严重影响到了CQ公司供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。

最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。CQ公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与CQ的竞争对手合作。他们抱怨CQ公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。

当这种情况刚刚出现时，看起来好像不会对CQ公司的生意有什么影响。但是，从2004年初开始，业务出现滑坡趋势，到04年底业务量降至1600万美金。这时大家开始出现恐慌的情绪，甚至有的高级员工丧失了对公司的信心。 我们要描述的情景发生在2005年第二季度的某一天，以及以后的六个月左右的时间段内…… 在一个周一的下午，CQ公司的会议室里正在举行一次普通的中层例会。有财务部、人力资源部、四个业务部、技术部、面料部、QA部和船运部等十个部门经理参加。通常这样的例会都是公司老总任翔飞主持。今天也同样由他主持。他通报了一下近期几个订单的进展情况后，环视了一下在座的中层们，他们有的埋头做笔记，有的若有所思地看着“远方”，有的拨弄着手中的笔，大家都一言不发。因为他们知道，接下来又将是由于订单延误的相互责怪和任翔飞斥责。但是，今天好像有所不同，任翔飞没有像以往那样抓住某个订单追问。

“各位，我今天有个问题想请教大家。”任翔飞说道。刚一开始，大家就感觉到好像要发生什么不同的事情，大家都轻轻地动了一下，目光开始转向任翔飞等着他继续说下去，“上周五晚上，我参加了一个聚会，一个朋友介绍我认识了一个据说对管理很有研究的朋友，大家都称呼他为沈老师，我向他请教了我们公司最近几个月出现的业务下滑状况的原因。” 很多人心里在想：“老板想告诉我们什么呢？你自己都不知道，外人如何会知道原因呢？” 任翔飞继续说：“你们知道吗，当我说出我们的业务从3000万降到1600万的时候，他笑了。他笑着问我们的公司开办了3年还是5年。我奇怪了，我就问他什么意思，他说他猜的。”说道这里，大家的眼光开始全都集中在任翔飞的脸上，他们看到他的表情很放松，这不像他的性格，一般他听到这样的回应通常会很愤怒的。于是大家都好奇地听他往下说。

任翔飞继续说“他反而问我，你心中是否有这样一些问题：既然员工想挣更多的钱，却为何不负责？为什么员工不能更主动积极些？为什么员工总是犯同样的错误？为什么员工不去考虑如何把工作做得更好却总是在抱怨？为什么我们不能完成更多的订单？为什么没有人为解决问题出些主意？为什么员工嘴上说打算去做某事，实际却不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么老板总是非常累？为什么各个部门总是很难协调？”任翔飞看了大家一眼“说实话，当时我的心里一动。因为这正是我经常抱怨的。它既然这样问，那么他大概知道原因吧。于是我说那是为什么呢？大家猜猜他如何回答。”任翔飞停顿了一下，看着大家的表情，他的眼光所到之处，一个一个的头都快速地低下。大家心里在想“原来还是要开骂了。”

“他根本没有给我答案。”他说道“却要我问问大家在CQ的愿望是什么，目前最关注的问题是什么。他说只有这样，我的这些问题才能破解。” “今天，我就想利用这个会议，和大家一起讨论一下大家最关注的问题是什么。” 沉默。大家对于这样的问题根本没有心理准备，不知道如何发言。其实，就算往常，十个部门经理中发言的人也就是那么2-3个。何况今天这样的问题。于是，任翔飞开始点名提问了：“马经理，你目前最关注的是什么问题？”马经理是业务一部经理，也是公司的重量级人物，他的部门的业务量占公司的40%。他也是以往少数几个经常发言者之一，所以任翔飞第一个问他。“我最关心的是技术部和面料部何时能够处理完我的两个订单的工作，及时发货，它们已经延期3周了。”话音未落，面料部的张经理开口了“技术部娄经理还没有给出设计图，我没有办法确定面料的门幅，还有，我发给你的面料样品，你也没有得到客户的确认，我怎么可以去找面料供应商呢？”

“啊？你到现在还没有确认供应商？”马经理的声音明显提高了。 “我怎么确认啊？现在的供应商对我们CQ公司都是要下定金才算确认的，客户不确定面料款式我怎么确认供应商？”张经理回应道。 “是啊，”娄经理是位女士“我的设计图前后发给你三次了，还得不到客户的最后确认，我也定不了啊。” “什么呀，当初和客户订合同的时候，你们怎么不提出来？现在时间延误了，反而抱怨客户，客户修改一两次也是合理的要求。再说最后的修改意见一周前已经回复你们技术部了，你们到现在还完成不了，算什么？”马经理开始发急了。 “我们技术部也不是专为你们一部服务的，我们还有其他业务部的订单要处理，我们总不能不管其他订单，而被你随叫随到。”娄经理刚说完，张经理也附和着：“我们也有很多其他订单，我们也没有办法。”

这是，任翔飞意识到往常的情况将要再次发生了，于是他及时打断了他们的对话。“好了，今天我们不讨论具体的订单。娄经理你说说你最关注的问题上什么？” “我最关注是我们这样累的工作什么时候是尽头？还要被别人抱怨。”她涨红着脸愤愤地说。任翔飞想起沈老师特别提醒过这样的讨论要跳出具体事件，关注大家的愿望。他想让娄经理冷静一下，于是转向张经理问到：“你呢，你最关注的是什么？”…… 会议没有像以往那样缠绕在一些具体订单上，而是在任翔飞的引导下，慢慢就彼此内心的想法你一言我一语地说开了。因为很长时间都没有这样的机会可以说出心里的感受和想法了，大家越说越痛快，整个会持续到晚上8：00多，大家还没有结束的意思。 “我请大家吃饭，我们一边吃一边聊吧。”任翔飞建议。 吃过饭，大家又回到会议室，“我们把整个讨论的内容作个总结吧。”任翔飞想起沈老师的又一个提醒——不能让会议没有结果——把大家的关注点按照六个逻辑分类。于是，船运部的林经理站起来帮助大家在白板上归纳总结各自的想法。 ☆经营结果1：从3000万美金降到了1600万美金； ☆经营结果2：成本极大提高。 ☆客户的评介：在客户眼中CQ是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。 ☆供应商评价：他们更愿意与你的竞争对手合作。他们抱怨CQ时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。 ☆整个公司缺乏明确的目标和方向。部门之间缺乏计划，目标，和协调。每个部门都“各人自扫门前雪”。 ☆公司的运营带有明显的“随意性”，而缺乏对财务和机构健康的认真评估。整个组织好象只是在被动应付“机遇”和“危机”。 ☆员工不清楚公司的愿景、使命和策略。决大多数员工对公司的销售状况，利润率，产品质量和客户满意度等情况一无所知。 ☆缺乏总体的信息系统开发计划。多年来各部门已经建立起各自独立的信息系统，不同部门间现有的信息系统并不兼容。 ☆没有统一的沟通与交流系统。上传下达内容以及对象忽视各个经理心情。部分间的沟通少到几乎没有，就算例会也形同虚设。公司的决策和信息往往是通过非正式的“小道消息”传播的。 ☆项目系统的效率低下，各部门各自为政，缺乏总体的计划安排。 ☆没有一套评估系统来进行质量和生产流程跟踪。决策通常是基于“最佳的估计”而不是实际的信息。 ☆尽管在同行业中CQ的工资最高、福利最好，员工流动率却高于同行平均水平！ ☆CQ以危机管理模式运作。公司忙于业务，严重忽视了员工和组织的发展。 ☆大多数CQ的经理和主管都是从公司内部提拔，他们几乎没有管理经验。奖励的标准是员工对公司忠诚度和个人资历，而非实际工作能力。那些能熬过危机的人往往得到提拔。部门经理的绩效评估标准则含糊不清。 ☆每个订单交货的最后一周到之后的3-4周，公司都以超正常（危机）模式运作，因此，不管是财务成本还是“隐性成本”都非常高。 ☆决策缺乏明确的程序。决策从制定到批准都集中在高级管理层。公司决策不是由有关部门依据各类可靠信息和科学程序制定出来的，而是依据个人判断和在公司里的地位做出的。 ☆极少数主动创新的人不但得不到奖励，反而可能受到冷眼和嘲笑。 ☆由于公司管理混乱，员工超负荷工作，频繁应付危机以及经常的计划变动，员工们士气非常低落，人际关系极度紧张。 ☆部门与部门之间，部门内部成员之间竞争激烈。 ☆员工对CQ毫无忠诚可言。只有在与其他部门竞争的时候，他们才感到自己属于哪个部门。 ☆大多数人来CQ工作的目的是为了那份工资和福利以及长期存在的加班费。但还是抱怨声声。 在第二天凌晨的时候，讨论终于结束了。那一夜，任翔飞辗转反侧无法入睡。他没想到沈老师提出自己心里的问题，而经理们看到的问题却截然不同。 头脑中不断出现会议结束前的情景，一贯不怎么说话的财务部曹经理问：“那么，我们现在该怎么办呢？”突然，大家都愣住了，同时看着任翔飞，试图从他的脸上找到答案。“是啊，现在又该怎么办呢？”任翔飞问自己，他也没有答案。“也许可以问问那个沈老师。”业务三部的经理说。“好吧，我明天给他打个电话问问。”任翔飞说。 第二天，任翔飞接通了沈老师：“你好沈老师，我们公司昨天开了一个会，按照你的建议，我询问了中层经理的关注的问题，你猜他们提出了多少问题？” “有多少问题呢？” “我想都没有想到过有那么多，有几十条，确切说是整理出21条。现在我简直不知道该如何是好了，你有什么建议呢？” “其实，你们已经开始了‘利益相关者信息系统’。这是一个让大家明确现状的系统——就是了解各利益相关者对公司的看法。这样的过程目前的程度还不够，还要向下延伸到一般员工，向外延伸到你们的客户和供应商。也许结果让你不快、尴尬或紧张，但却能反映出很多你以前不知道的真实情况，可谓忠言逆耳。现在我要确认，你真的有这样的承受力和改变的意愿吗？” “当然，请相信我的诚意。接下来我该如何做？” “好吧，接下来我建议评估CQ的原有的信念和建立核心价值观，带领大家寻找到彼此愿望的焦点。” “愿望的焦点？什么意思？” “每个人的愿望也许各有不同，但是一个组织的存在就必须让所有人有方向感，这个方向源自于个人愿望又超越个人愿望。所以，你就要带领大家找到彼此愿望的焦点。这个共同愿望包含大家对CQ公司的未来图景和存在的理由。你可以引导大家讨论四个问题： “1，我们是谁？ “2，我们是做什么的？ “3，我们为谁而做？ “4，我们如何做？” “你可以告诉我大概需要多少时间吗？” “我建议你可以利用周末的时间，带大家找一个安静的地方放松1-2天来做这个活动，我想你们一定很长时间被业务压得透不过气来了吧？正好利用这次活动让大家放松一下。” “好主意，谢谢你沈老师。” 周日下午，任翔飞从近郊的一个度假村一回到家，就拨通了沈老师的电话：“沈老师，如果明天你方便的话，能否到我们公司来？” “出什么事情了？” “出大事了！我们周六组织大家到了近郊的度假村，按照你的建议，我们的经理们描绘出了一幅图画——CQ未来的美景。我想都没有想过经理们会有如此激情来描绘CQ公司的未来。” “是吗？太好了。” “大家一致想知道，我们下一步该如何做。并且大家希望和你见见面。你能来吗？” “当然可以。” 周一上午，沈老师准时出现在CQ的会议室里，会议室里挂着周末经理们的杰作——CQ公司共同愿景图。还有另外两项成果： 1，建立了大家一致认同的核心基础价值观——完全客户满意——公司的存在就是为了不断满足客户的需求；部门存在的价值就是被其他部门需要和被公司整体需要；每个员工都是被需要才能实现自我价值。 2，凸现出流行于公司内部的四条错误观念： ☆公司的扩张是第一位的。 ☆只要员工坚持不懈的努力工作，就能使公司应对任何挑战。 ☆CQ提供优质服务，所以客户和供应商自然会非常忠诚于我们，并会忽视我们的某些缺点。 ☆CQ的员工会排除一切困难，甚至是牺牲自己来忠于CQ。 沈老师看着这些成果，露出了满意的笑容。“我们今天把沈老师请来，首先是分享我们的周末工作结果的，然后，是想请沈老师为我们指导下一步我们该如何做。” “首先，恭喜大家明确了CQ公司的方向感和在CQ工作的归属感。现在我们要做的其实很简单，就是明确要到达你们描绘出的图景，你们将要做什么？我的建议就是先从你们所关注的问题中选出你们最希望改变的，然后把它变成为你们的目标，制订行动计划。……” 在随后的一天时间里，沈老师带着大家从共同愿望和核心价值观出发，找到了“改变的目标”： *2005年，公司业务回升到2004年的水平 *交货延误率从62%降低到30% *员工流失率从40%降低到15% 他们还重新梳理了整个公司的业务过程： 1、询盘报价和样品开发 2、审核“核价单”和签订购销合同 3、制作订单样品和大货生产的前期准备 4、大货生产和验货 5、运输 6、收款结算和盈亏计算 最后，通过讨论对业务过程的重新认识，各个部门达成一致结论：要实现三个改变目标，与各个部门都有关系，因为他们都是相互依存关系。改进整个过程成为他们的焦点。 在接下来的三个星期里，他们按照沈老师的指导，根据“完全客户满意”原则对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户谁是提供者，提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直至传递到外部客户。当整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵变得少了，各类自发的沟通变得多了。 为了让三个“改变目标”落实到行动计划上去，沈老师提供了一份《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及要实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门与公司之间签订。并把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法，自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量——以便执行。 当所有部门都制订出目标和行动计划之后，接下来就是真正的行动过程。在整个行动过程中，各个部门还遇到了很多问题，这些问题很大程度源自于CQ的“组织能力”发展的滞后，任翔飞根据沈老师的设计，在全公司的管理层中开展了“组织能力提升”训练计划，来配合大家的“改变计划”的实施。经理、主管以及未来管理者带着各自“改变目标”参与到此计划中来。重点是三项“组织能力”的发展：（1）、相互配合的组织能力；（2）、共同愿望的组织能力；（3）、看清和处理复杂问题的组织能力。所有参与者包括任翔飞，带着目标进入训练过程，然后马上回到实际工作中应用。此时，沈老师也带了一个教练组配合他们，及时辅导这些系统工具的应用。CQ整个公司上下开始用同一种“思维模式”进行思考；“语言”表达；用同一种“行为模式”动作。 第一项“相互配合的组织能力”经过两个多月的反复演练，公司在沟通方面有了很大的改善，具体表现在：员工在工作中遇到了问题，有了主动沟通的意愿，并增进了相互的理解，即使在沟通感觉到不很顺畅时，他们也会运用“辩护和探寻”（改善心智的工具）来发现客观的资料，尽量减少主观的猜测，练习用“开创性的语言”来提高沟通的效果，并运用反思的工具来检讨自己在沟通语言、行为上需要改进的地方。当订单加工的过程中遇到跨部门的难题时，相关的部门责任人也会运用“学习小组”的形式开会，沟通协调出解决方案。而不是以前一味用“领导出面解决”或“冷战”的办法。所有学员的感觉是：现在的工作氛围明显比以前轻松了许多。任翔飞说“办公室杂音”少了。 第二项“共同愿望的组织能力”通过近两个月的训练，各部门多能正面描述一些复杂问题改进后的理想状态，并围绕着“客户完全满意”的价值观共同寻找解决方案。员工/部门对例会的感觉从以前每次都感到“头痛”到现在主动提出开会需求，并积极参与。在休息室、午餐时，能够看到或听到员工在主动讨论并解决各类业务问题。 第三项“看清和处理复杂问题的组织能力”的训练在两个月的时间里，实战性地形成了一系列的“老大难”问题的解决方案。包括降低或消除了CQ公司的七项额外成本，由于订单准时交货率得到了提高。 整个过程持续了六个月的时间。慢慢地，CQ公司开始被激活了，人们的脸上开始出现笑容，更多的“学习工作小组”活动代替了原来的随意发生的争吵，“我们来沟通”；“我们应该做点什么？”“我明白你的意思了，我们看看该如何达成一致？”等等语言成为CQ的时尚语言。 时间到了2005年的11月，是该到了盘点的时候了。又是一次传统的例会，在周一的上午准时召开。不同的是这次的主持人不是任翔飞，而是沉默寡言的业务四部洪经理，洪经理是位年轻的女士，在这样一个深秋的上午，她的声音听起来特别悦耳： “各位同事，今天我们特别邀请了沈老师来参加我们的例会。”话音一落，就响起了热烈的掌声。“我们要和沈老师一起来分享我们大半年里工作的成果……” 现在，任翔飞有说不出的放松，因为他感觉到经理们好像自己上小学的女儿那样明显地在成长。他和沈老师会心的对视了一下，他的思绪回到了第一次沈老师提出的那些“为什么”，现在他感觉到了答案——当时的公司就是“一群人的集合”，而不是“有机的整体”，那么这些“为什么”的存在其实很正常。经营CQ公司不仅仅是做生意，更重要的让“一群人的集合”转变成为“生命体”，这才是我最重要的工作。其实，当时我的行为模式和我所抱怨的员工行为模式是一样的——只有抱怨，抱怨员工的态度，抱怨员工的执行力，等等。而没有从愿望的角度带领大家寻找改变的途径。 他想着想着看见沈老师在微微点着头，好像看到了他的思想并在赞许他似的。这时，他听到洪经理的声音：“我们当初设定的三大目标，”说着，她指向会议室的投影屏幕“到目前为止完成的情况是这样的： “*公司业务快速回升，到目前为止，我们出货量是2900万美金。还有最后一个月我们预计是300万美金，这样我们超额完成预定目标； “*目前统计的交货延误率是28%，也达成了30%的目标。 “*到目前为止，员工流失率是20%。只有这项没有没有完全达成目标，但是我们有理由相信会进一步降低。” …… 当会议即将结束的时候，任翔飞发言：“我们取得了几乎不可能的成绩，这里有沈老师的帮助。但是，我觉得最重要的因素是我们自己！因为我们这样一群人开始朝着同一个方向在行动；我们开始有很好的沟通让我们彼此有可能实现协调；我们在一起更多的时间是在寻找问题的解决方案；我们在一起更像一家人，我们就是一家人！这也许就是当初沈老师对我提出的挑战——如何让CQ公司像一个‘人’那样协调？我现在明显感觉到CQ活了。”…… 2006年春节，任翔飞给沈老师拜年，同时告诉沈老师05年最后的结果： *营业额（出货量）大于3200万美金； *交货延误率为28%； *离职率为19%。 故事还在继续，在新的一年里，CQ公司又开始了新一轮的“组织学习”。这意味着这家公司开始了自己的进化之路。 在工业经济时期，生产线的工作模式带来了机械化的工作模式：程序化、标准化。所有的个体行为只要配合生产线就行。这给当时的生产带来了效率。它长期影响了我们的行为模式，也影响了我们的思维模式。 当人类进入了新的经济时代，当全球经济一体化来临，当我们企业越来越走向国际市场，现代企业的组织行为的范围和复杂性大大突破了生产线。组织的效率不再是取决于我们与生产线的配合程度，而是取决于组织中人与人互动的有效性，和配合的默契程度。而这种能力的获取只有通过组织学习来完成，也就是说要把组织创建成学习型组织。 世界学习型组织协会主席彼得·圣吉先生说明学习型组织的任务是：“学习型组织是通过组织中个人和组织的学习，使他们能够创造出他们心中的愿望，并通过提升组织的学习能力而实现他们所求。”他指出：组织的核心学习能力由三项能力组成：期望的能力—个人和组织对未来的期望；反思和团队沟通的能力，通过有效沟通提升组织人与人之间，团队与团队之间的合作和配合的默契程度；系统思考的能力，具有全局观点。 沈洁敏先生所介绍的CQ公司的案例生动地说明了组织学习的意义，也生动地说明了组织学习方法，组织学习不是简单地在一起学些新知识，不失领导简单地下命令，员工简单地表决心。而是激发大家共同创造出企业未来的热情，改善相互之间沟通的水平，加强相互之间的理解，从而提升了相互配合的默契程度。系统思考，帮助大家看见了部门之间的互动关系，以及部门和整体的关系，从而减少了内耗，提高了企业效益。 现在国内有许多企业在创建学习型组织方面都创造出许多有益的经验，已经引起了广泛的关注，也得到了国际学习型组织协会的热情肯定。我希望有更多的企业创造出更好的经验和方法。 看完CQ公司的案例，我想起上星期在“国研斯坦福”可持续发展领导力培养班上的企业家学员说的一句话：老师讲的这些道理我们都懂，也简单，但为什么自己在经营管理中碰到类似的问题却不容易实现解决呢。 事实上类似的声音我听到不止一回。确实，每当我们分析别人的案例时，我们总是能够很清楚地分析、总结这样那样的原因；而当我们面临实际工作时，我们就象陷在旋涡中的树叶一样，光能随着节奏在旋涡中旋转，却缺乏能力跳出来。此时的我们深陷在复杂的系统结构中，被一只看不见的大手影响着不停地解决问题、制造问题。就象是个“消防队长”，我们只能利用手中的权利去“灭火”，却缺乏真正的能力去找到系统的问题对策来摆脱困境。不只是管理者，员工好象也同样面临着这些棘手的问题，有时整个状况就一团乱麻一样，剪不断、理还乱，常用的管理手段，如物质激励、刺激等等似乎不太管用，我们好象无能为力。此时，明智的管理者需要知道，是碰到了棘手的问题，问题在不断地解决，却又不断的发生，此刻的组织正处在组织的学习智障中。 众所周知，组织就象一个有机的生命体一样，都要不可避免地经历萌芽期、成长期、成熟期、衰退期、死亡期这些阶段。在每一个阶段，都需要组织通过不断学习才能不断突破、不断成长。但在成熟、衰退期间，组织最容易碰到的就是组织的学习智障。当组织中充斥着习惯性的防卫、戒备性思维、不敢说真话，眼光向外、看不到自己的问题，没有危机感、对变化不敏感、不开放、不愿意学习新的东西，割裂地看待事情、主观臆断，只盯着眼前的部门的利益、不从整体目标来考虑等等现象时，组织学习基本上不存在，这时组织就会出现象案例企业中的症状：业绩指标、目标任务完不成，员工满意度低、互相指责、抱怨，缺乏积极性等等。组织就象一个疾病缠身的人，如果没有有效的治疗和激活方式，组织就会慢慢枯耗甚至迅速崩溃，真正到了问题爆发的一刹那，就算神仙在世也无力回天了。许多名嘈一时的大企业，诸如安达信、松下手机，对照一下，基本上都是这样的例子。 当组织中充满了学习智障时，也就意味着组织中的人的因素已经出现了问题，如果不采取针对性的措施而一味推行其他管理手段，是不会有明显的效果的。这时，组织需要组织学习。何谓组织学习？首先让我们看看什么是组织，组织是其成员进行思考和互动的产物；学习是指关心-了解-行动-反思的一个过程，而组织学习就是发生在组织中的各种学习与实践活动，团队中的成员能够在其中充分地发挥自己的能量，共同实现大家想要的共同目标。这是一个多么理想的境界，当人的积极性都充分调动起来后，其创造力是无穷的。组织学习最重要的是什么？组织学习最重要的就是共同思考什么是我们组织中最重要的问题以及如何落实，当组织中的成员能够聚焦于共同愿景的时候，就能实现真正充分的开放，说出真实的想法，共同协作，此时的组织就能抛开组织的学习智障，实现真正的组织学习，也就意味着具备寻找真正解决问题的根本能力。当组织处在这个良性循环的过程中，组织就是一个健康、良性发展的组织。 组织学习也是一个管理手段、一个管理工具，也有相应的组织学习技术和方法。对于此，我认为，在运用时更应该是一个实践、是一门艺术。只有当组织的领导者和成员结合工作中的实际情况艺术地运用这些工具时，才会有真正的效果。 上曾指出1970年列名财富杂志“五百强”排行榜的企业，到了80年代有三分之一已销声匿迹。今天，据统计，中国大型企业的平均寿命为7-8年，民营企业的平均寿命只有2.9年，每年财富排行榜上都在不断地刷新名称，猝死已经成为企业家的心痛。尤其在今天动态不确定竞争大潮中，组织面临的都是新困难、新挑战，没有根本的解决方案，唯一就是组织内的成员具备动态的整体学习能力和解决问题能力，才能真正可以说是推动企业基业长青的法宝。